曲黎是真想分拆时光和聚美，两家公司的基因不同，一家是“轻资产”的巧模式，重视文化创意；一家是“重资产”的笨模式，以供应链管理为基础。

把“地球之眼”包含在内的“时光乐园”项目，算是一次融合创新的尝试，时光聚美的Ip和软件，荣耀的硬件，将虚拟现实等黑科技运用到主题公园。

幸好曲黎的影响力在瘟疫中得到了加强，这种级别的企业合作推进起来不会太费时。

别人家的企业都在由实转虚，曲黎却喜欢虚实转换，企业经营不受“轻重”影响。

聚美收购家乐福时没人理解，直到沃尔玛收购全食超市，阿狸投资高鑫零售，很多人才发现聚美开启了一个时代。不急着赚钱的聚美用了三年时间终于完全控制了家乐福，不管是内部管理，还是供应链，包括商品质量监管全都融入了聚美超市体系。

可惜刚有好转，就遭遇了瘟疫，因为有了家乐福，所以去年把永辉的股份卖给了鹅厂，赚了一笔钱，但双方还是保留了一些合作，比如超级物种。

食材“新鲜”和高端很难结合在一起，做大不成问题，但怎么赚钱却很难有能够走通的商业模式。永辉的超级物种，与盒马比起来，始终缺一口气。于是趁着鹅厂入股，他们把超级物种卖给了聚美超市。

亏钱是一定的，怎么赚钱还没有想好，不过外界相信，如果国内有谁能够做好这个生意，这其中一定有聚美。全球一体化的供应链、更多的自有品牌和更低的商品流通成本，能够为企业带来更高的毛利率。

要知道曲黎还有光伏牛羊，海水稻，沙棘饮料，边疆的“新鲜”等，加上正在大力发展的聚划算、社区团购分担成本，所以聚美会员店、超级物种能够保持比同行更低的成本

有人说，时光聚美最强的不是供应链管理，是他们内部跨部门分工合作的能力是所有企业中最强的。这话不无道理，他们还总结出这是“中台”的功劳，也有人说这是企业数字化信息化管理的功劳。

随着从时光聚美离开的人越来越多，外界对他们的了解就越多，制度化流程化建设的同时是数字化管理，现在大量的审批审核流程都可以在手机上完成。

但曲黎认为是轮岗制度带来的好处，企业毕竟是人在管理，项目负责人本身在各部门有人脉，熟知内部情况，做起事情来自然事半功倍。

可惜参与轮岗的次数越多，外界对他们的需求越大，很多人都被高薪挖走，让内部有许多人对这个制度颇有非议。这么培养人才性价比实在太低了，又不能收培训费……

可曲黎还是觉得要坚持下来，时光聚美这种超大规模企业就应该是一种复杂生态，什么人什么鸟都有，他们就应该要有包容的魄力，反正是公司出钱，完全可以降低一些无关紧要的福利待遇，节省出的资源投入到人才培养上。 本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第1页/共2页