这样亏下去，大强子也扛不住啊，他找了几个要好的供销商去莱德老板那里买，大强子再卖出去，一台机器亏50元。

不仅是雅马哈，还有其他品牌的产品，全线开打，谁出局谁的市场就丢了。

大强子虽然也亏，但是价格战打得很有策略，亏得比对方少，大强子亏了小一百万，而对方则至少亏了上千万，2001年的钱比现在值钱多了，对方损失之大，可想而知。

对方元气大伤，过了没多久，就撤走了。

这件事情结束后，大强子一直在考虑一个问题，这种批发模式，代理的货源依赖厂商，厂商如果不给你货，代理就会立马失去优势，客户不是你的，他们是中关村各个柜台的，接触不到终端客户，就没有价值。

从这一点来看，大强子的眼光是超前的，要接触到终端用户才有价值。

2001年，大强子决定转型，由批发转向零售。

当时联强国际是全球第一大的专业通路商，对大强子他们这种小公司来说，是牛到天上的公司。

但大强子跟员工说：虽然联强现在很牛，但将来没有什么前途，代理早晚会被砍掉，因为创造不了价值，比不上國美、苏灵这种接触到第一线客户的企业。

当时，晶东的员工都看不懂大强子要干什么，有反对的，有觉得不可思议的。

大强子就跟员工们说：往上游走，我们没钱没实力，那就往下走，做终端客户，我们有终端客户，就不怕厂商不给货，雅马哈不给货，我们可以卖别的，我手里有客户，而且是终端消费者。

大强子转型从批发做零售，为晶东后期做线上商城奠定了基础。

吴楚之的嘴角翘了起来，大强子是往下游走，但他决定往上游走。

未来，华国多得是下游，缺得却是上游。

掌握真正核心科技的上游。

吴楚之不喜欢被人卡脖子，他喜欢卡别人脖子。

在华国，商业模式的创新，有得是人做，不差他一个。

何况有些商业模式的创新，完全是丧尽天良。

比如所谓的社交电商。

这并不是传统意义上的理性消费，而是被社交和低价引诱的临时起意的购买行为。

想必在网上血拼的人，对这种非理性消费都有切身体会：

头脑一热，要了，手指一点，买了，收到东西，坏了……买了一堆没用的东西，当时觉得很过瘾占了便宜，但等东西到手，又会追悔莫及。

有些平台就是利用了消费者贪图便宜、懒得维权的心理，创造了这种商业模式。 本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第3页/共5页